Rozmowa z mentorami programu akceleracyjnego SkyHUB. Z Michałem Kulką, Kamilem Koziełem, Witkiem Buraczyńskim oraz Łukaszem Kucińskim rozmawiała Agnieszka Kożańska.

Mentorzy wystąpią na żywo podczas Łódzkich Dni Innowacji 4 grudnia o 13:00 (online)
w panelu „Od zwykłego pomysłu do zwycięskiego projektu”,
organizowanego w ramach Europejskiego Forum Gospodarczego – Łódzkie 2020.

Rejestracja»

– Pierwsza „Kuźnia Pomysłów” właśnie dobiega końca. Pracowaliście w niej przy akceleracji dziewięciu startupów. Sito rekrutacji przeszły zróżnicowane projekty, znajdujące się w rozmaitych fazach rozwoju. Pod wasze skrzydła trafili ludzie od doświadczonych przedsiębiorców, uruchamiających nowe projekty, po stawiających w biznesie swoje zupełnie pierwsze kroki. Jak się z nimi pracowało?

Łukasz Kuciński: Tak, ta grupa była silnie zróżnicowana. Każdy z projektów miał unikalne oczekiwania i wymagał innego rodzaju wsparcia. Dla nas, mentorów, było to spore wyzwanie, bo musieliśmy dopasować się do tych rozmaitych oczekiwań, czasem nawet wykraczających poza ramy tego programu. Nie wspomnę już o tym, że pandemia wymusiła odejście od typowej formy mentoringu – czyli spotkań bezpośrednich.

Michał Kulka: Byłem zaskoczony, jak sprawnie to wszystko poszło, mimo niecodziennej formuły. Oczywiście, byłoby nam znacznie łatwiej, gdyby grupa uczestników była bardziej homogeniczna, a rozstrzał między nimi mniejszy. Mieliśmy bowiem do czynienia z projektami od bardzo wstępnej fazy – czyli samego pomysłu – aż po MVP[1], a nawet skalowanie – gdzie pracuje się już nad inwestycją, często kolejną.

Witek Buraczyński: Każdy biznes jest inny i z tym stykamy się na co dzień – nie tylko w tej akceleracji. Po to jesteśmy. Mam silne poczucie, że każdy z uczestników, który zaangażował się w tę pracę, skorzystał na niej.

– Żeby dostać się do Kuźni, start-upy miały za zadanie między innymi dobrze się przez Wami zaprezentować. Czy da się zbudować biznes wyłącznie na prezentacji?

Kamil Kozieł: Tak, oczywiście. W krótkim okresie z całą pewnością. Zresztą w większości startupów, zwłaszcza tych ubiegających się o finansowanie, na początku pojawia się zjawisko overpromise, czyli obietnicy nieco większej, niż startup w rzeczywistości jest w stanie dotrzymać. To przecież popularny trik na robienie dobrego wrażenia. Nie jest to jednak żadne kryterium skuteczności. Weryfikacja wartości prezentacji, które oglądaliśmy podczas rekrutacji do Kuźni, przyszła w trakcie mentoringów dość szybko.

– Tym, co było dla uczestników wspólne, to nowe biznesy, z którymi dopiero co wystartowali, albo właśnie zamierzają wystartować. Jak najlepiej zaczynać projekt biznesowy?

MK: Myśląc o nowym biznesie trzeba pamiętać, że choć nie wiem jak byśmy się starali, nigdy nie będziemy absolutnie pierwsi. Weźmy stosunkowo popularne modele jak marketplace[2] czy SaaS[3] . Przyda się, by każdy stawiający pierwsze kroki na tym polu pamiętał, że ma przed sobą jakieś sto tysięcy innych founderów i founderek[4] , którzy mierzyli się z podobnymi, co on, problemami. Kilkuset z nich udało się zrobić coś dużego, a paru tysiącom udało się zrobić po prostu coś. Tylko w Polsce znajdzie się co najmniej kilkadziesiąt osób, które tę ścieżkę już przeszły. Jeśli kompletnie nie wiemy jak zacząć, wystarczy się przyjrzeć ich historii, a nawet z nimi porozmawiać.

– No dobrze, a potem? Jakie procesy są kluczowe na samym początku prowadzenia działalności?

WB: Każde nowe przedsięwzięcie powinno mieć przemyślany model biznesowy. Sam o modelach zacząłem czytać dopiero wtedy, gdy już miałem za sobą dość długą praktykę w biznesie. Jestem za to jednym z chyba niewielu ludzi, którzy kultową książkę Aleksandra Osterwaldera poświęconą Business Model Canvas[5] przestudiowali od samego początku do samego końca. A to jedna z ważniejszych lektur dla właścicieli firm.

Wszystkie zachowania klientów, również ich emocje, podlegają pewnym wzorom, sam stale szukam w tym prawidłowości. Mimo że to, co robię, nazywam czasem coachingiem, przede wszystkim staram się konfrontować ludzi, którzy do mnie przychodzą, z konkretnymi liczbami. Zauważyłem bowiem, że najwięcej problemów pojawia się nie na etapie pomysłu, a dopiero później, gdy to, co ludzie proponują, zaczyna się już sprzedawać.

ŁK: Liczby są kluczowe. W sprzedaży – a każda działalność gospodarcza musi w ten czy inny sposób sprzedawać – bez solidnej analizy liczb daleko się nie zajdzie. Na samym początku nie jest to może tak ważne, jak model biznesowy, jednak bez rzetelnego zaprojektowania tych procesów nie ma co liczyć na późniejszy sukces.

KK: Spojrzę na to z nieco innej strony. Na start rekomenduję wypróbowanie znanego z ekonomii behawioralnej tzw. efektu gradientu. Jest to mechanizm, któremu podlega nasza motywacja, jako początkujących przedsiębiorców, podobnie zresztą jak zaangażowanie naszych klientów. Efekt gradientu działa wtedy, gdy zdajemy sobie sprawę, ze pierwszy krok do osiągnięcia jakiegoś trudnego celu został już wykonany. Wykorzystują to na przykład kawiarnie czy stacje benzynowe: na specjalny karnecik przyklejamy naklejki, za które później – po zebraniu określonej ich ilości – możemy otrzymać gratisowy napój czy przekąskę.

– I jak to się ma do przedsiębiorczości?

KK: Okazuje się, że nasze zaangażowanie rośnie, gdy otrzymujemy karnecik z już zaklejonym pierwszym polem. Czujemy wtedy, jakby wysiłek potrzebny by dojść do celu był mniejszy, niż jest w rzeczywistości. Dlatego chętniej zbieramy kolejne naklejki. Takim pierwszym krokiem dla młodej firmy może być na przykład akceleracja, za którą nie muszą płacić.

WB: Z motywacją jest zawsze tak, że albo ktoś chce, albo nie chce. I to się ściśle przekłada na sięganie po mentoring, zwłaszcza ten nieodpłatny. Kiedy ktoś chce i spotyka po drodze odpowiedniego mentora, to będzie chciał jeszcze bardziej. Jeśli zaś nie chce, to taki mentor skutecznie to ujawni i to będzie dobre. Pracując w takim modelu bardzo często spotkamy się z niezbyt przyjemną krytyką. Każdy początkujący przedsiębiorca powinien traktować tę krytykę wyłącznie jako inspirowanie do myślenia. Dopiero takie podejście da mu korzyści daleko bardziej długofalowe niż te, które może otrzymać przynosząc mentorowi sam pomysł.

– Jak często odradzacie ludziom dalszą pracę nad pomysłami, z którym do Was przychodzą?

KK: Sam pomysł nie jest za dużo wart. Wręcz przeciwnie: bardzo często pomysł jest bardzo mało wart właśnie dlatego, że jest tylko pomysłem. Dzieje się tak, ponieważ sam w sobie pomysł jest niewiarygodnie abstrakcyjny. To, że ktoś go zna, albo czuje się jego właścicielem, co do zasady nie gra roli. Nabiera znaczenia dopiero to, kto i jak zacznie ten pomysł wdrażać.

WB: Dokładnie tak. Można wręcz powiedzieć, że nie ma złych pomysłów. Powiem przewrotnie, że jedynym mankamentem pomysłów jest to, że stoją za nimi ludzie. A ludziom niestety brakuje dwóch cech: wytrwałości i konsekwencji w działaniu. To, czy pomysł oceniany jest za lepszy, czy za gorszy, w istocie nie ma większego znaczenia. Rzecz jest w tym, czy zgłaszający go człowiek ma ochotę ponieść ryzyko, czy jej nie ma. Dziewięć na dziesięć osób ochoty nie ma i tym osobom zawsze będę odradzał zajmowanie się biznesem.

– Statystyki mówią, że 9 na 10 nowych firm upada. Skoro tak jest, to czy warto im pomagać?

WB: W rzeczywistości jest znacznie gorzej. Ludzie, jako realizatorzy pomysłów, są słabym ogniwem całego procesu. Natomiast jeśli jakiś człowiek przychodzi do akceleracji, to już jasno dla mnie znaczy, że ma chęć zarówno do pracy, jak i do poniesienia tego ryzyka. A to już całkiem sporo na początek.

MK: To jest ciekawe o tyle, że akceleratory nie zwiększają statystycznej szansy na przeżycie startupu, ani na odniesienie przez niego sukcesu. Jest to poparte badaniami. Mają natomiast dwie ważne zalety: po pierwsze, dużo szybciej odsiewają słabych, a po drugie, biorące w nich udział startupy szybciej pozyskują rundy finansowania i szybciej robią dobre exit-y[6].

WB: Zawsze jest tak, że gdy pracuje się z pomysłami, to zainwestowane środki w pewniej części będą po prostu przepalone. Należy przede wszystkim uczyć przedsiębiorczości, pokazywać jak startować z własnym biznesem, ponieważ ludzie najczęściej po prostu nie wiedzą jak zacząć. Taka inwestycja wcześniej czy później się zwraca. Odkryłem też, że przedsiębiorcy potrafią bardzo długo prowadzić firmę i dopiero po wielu latach dostrzec, że tą firmą daje się zarządzać. Fascynujące jest, że udaje się zarabiać miliony nie podejmując żadnych specjalnych kroków, a dopiero gdy te kroki zaczynają być podejmowane na podstawie liczb i ustrukturyzowanego namysłu, to te przychody zaczynają jeszcze rosnąć. Dlatego uważam, że warto sięgać po pomoc na każdym etapie rozwoju firmy.

– Jedną z cech projektu biznesowego, wkładającą go w szufladkę z podpisem „start-up”, jest skalowalność. Skalowalny, czyli jaki?

MK: Czyli bardzo rzadki. Polski rynek jest trochę rynkiem-pułapką dla firm, które mają ambicje. Jest rynkiem średnim, czyli wystarczająco dużym dla wielu branż, by na nim urosnąć i z sukcesem funkcjonować, ale zbyt małym, by wyhodować jednorożca lub choćby zbliżyć się do tego pułapu. Skalowalny to taki, który dostosowuje się do zmiany skali działania oraz potrafi szybko i sprawnie przejść przez wszystkie kryzysy z tym związane. Najważniejsza różnica między startupem a „normalną” firmą to tempo rozwoju – czyli właśnie szybkość wzrastania. To za tym biegną inwestorzy.

– W jaki startup sami zainwestowalibyście? Co w ludziach przekonuje Was, by poświęcić im czas i pomóc rozkręcić wymarzony biznes?

MK: Antykruchość. Jest taka książka Nassima Nicholasa Taleba, nota bene dość słaba, ale samo pojęcie doskonale oddaje to, czego szukam w młodych przedsiębiorcach. Nie jest to twardość ani zawziętość, ale właśnie antykruchość. Znam takich startupowców i są to ludzie, którzy wielokrotnie dostawali okropne baty, a mimo to za każdym razem podnosili się, zmieniali, dostosowywali, uczyli i pchali swoje tematy dalej. Zainwestowałbym w antykruchość.

WB: Zainwestuję w każdego człowieka, któremu zadam do wykonania pracę domową, a ten za jakiś czas sam zadzwoni do mnie z informacją, że tę pracę zrobił. Chodzi o konkretne działania, wymagające pewnego poświęcenia: żeby wyjść, porozmawiać, dowiedzieć się i wrócić z wnioskiem. Takie zadanie pracy domowej powoduje, że wielu ludzi już więcej nie dzwoni, bo jej wykonanie wymaga zmiany punktu widzenia, weryfikacji wyjściowych założeń. Wolę pracować z ludźmi którzy na taką zmianę są gotowi.

KK: Mnie łatwiej będzie stwierdzić z kim nie chcę pracować. Na pewno nie z tymi, którzy zawsze potrzebują mieć rację. Jeden z inwestorów, z którym kiedyś robiłem projekt, miał skłonność ciągłego zadawania mi pytania: „A skąd to wiesz?”. Niezwykle mnie to wtedy irytowało, bo mówiąc to podważał metodologię, którą stosowałam od lat. Natomiast teraz uważam to pytanie za niewiarygodnie ważne. Oczywiście, nie jest przyjemnie, gdy dowiadujemy się, że to, co robimy jest w jakimś punkcie bardzo słabe. Jeśli natomiast dzięki spostrzeżeniom innych potrafimy zmienić własne podejście, wtedy zbliżamy się do prawdy.

ŁK: Każda firma jest dzisiaj tak silna, jak bardzo jest różnorodna. Podobnie jest w zespołach. Podział obowiązków wymusza, by ludzie w nich uczestniczący mieli różne predyspozycje. Dlatego patrząc przez ten pryzmat, szukałbym raczej zespołów, które mają to uporządkowane. Gdybym natomiast miał wybierać z kim nawiązać współpracę indywidualną lub w czyj pomysł zainwestować, zdecydowałbym się na takiego partnera, który albo ma już za sobą jakiś sukces, albo wręcz przeciwnie – porażkę. Nic tak skutecznie nie rozwija, jak dobrze zagospodarowana porażka.

– O porażce mówimy wtedy, gdy pomysłu, który mamy w głowie, nie udaje się zrealizować. Jeszcze częściej martwimy się, że ten pomysł, gdy już go ujawnimy, może być wykorzystany przez kogoś innego. Ta obawa była wśród uczestników akceleracji dość częsta. Jak startup powinien współpracować ze swoim otoczeniem, nie narażając się na to ryzyko?

MK: Zaufanie jest niezbędne. W środowisku prawniczym jest tendencja by mówić, że umowy są pisane na złe czasy. Jednak kiedyś mój stażysta otworzył mi oczy, stwierdzając podczas jednej z konferencji, że umowa między partnerami ma być li tylko instrukcją postępowania. Founders agreement[7] pełni w istocie funkcję takiej instrukcji. Co więcej, jej postanowienia powinny podczas współpracy stale ewoluować: partnerzy co jakiś czas wyciągają je z szuflady i przyglądają się, czy nadal odpowiadają one temu etapowi, na którym obecnie znajduje się ich projekt. A kiedy zdecydują się założyć ze sobą spółkę, wtedy te spisane na kartce papieru ustalenia są już niemal gotowym materiałem dla prawnika dla przygotowania finalnej umowy wspólników.

WB: Jest cos takiego jak samospełniająca się przepowiednia. Jeśli człowiek cały czas zakłada, że zostanie oszukany, to w końcu to się wydarzy. Ktoś, kto „na dzień dobry” mówi partnerowi, że potrzebuje zabezpieczenia swoich interesów, powoduje jedynie frustrację drugiej strony i szczerą niechęć do dalszej współpracy. Tymczasem pomysły mają to do siebie, że proces, który do nich doprowadza jest na tyle unikalny, że nie da się go ot tak komuś zrelacjonować. Tym samym nie daje się pomysłu ot tak ukraść.

– Dziękuję za rozmowę.

 

[1] MVP (ang. Minimum Viable Product – produkt o kluczowej funkcjonalności) – etap rozwoju, na którym firma posiada już prototyp produktu, który będzie oferować w przyszłości. Zob.: www.parp.gov.pl/minimum-viable-product

[2] Marketplace (ang.) – internetowa platform sprzedażowa.

[3] Saas (ang. Software as a Service – oprogramowanie jako usługa) – model zapewniający użytkownikom możliwość łączenia się za pośrednictwem Internetu z aplikacjami opartymi na chmurze. Zob.: www.poradnikprzedsiebiorcy.pl/saas-innowacyjne-rozwiazania-biznesowe

[4] Founders (ang. założyciele) – ty mianem określa się twórców startupu.

[5] BMC (Business Model Canvas) – podejście stosowane w zarządzaniu strategicznym, popularny szablon startowy modelu biznesowego firmy.

[6] Exit (ang. wyjście) – wyjście z inwestycji, mające na celu „odzyskanie” środków finansowych zainwestowanych w startup przez inwestora VC (ang. venture capital – fundusze wysokiego ryzyka) wraz z zyskiem kapitałowym.

[7] Founders agreement (ang. umowa założycielska) – pierwsza umowa startupu. Zob.: www.lawmore.pl/founders-agreement

 

MR